Zur Suche und zum Auffinden von Faktoren, die eine Unternehmenskultur zu einer erfolgreichen machen, gibt es zahlreiche Ansätze zur Analyse von Unternehmenskulturen. Grund hierfür ist, dass eine Organisationskultur aus vielerlei Perspektive beleuchtet werden kann, ohne dass die Möglichkeit besteht, sämtliche Faktoren einer Organisationskultur zu erfassen und diese zu analysieren. Auch die Frage nach der besten Theorie muss daher unbeantwortet bleiben. In diesem Zusammenhang sei an die sechs blinden Männer erinnert, die auf einen Elefanten stoßen. Jeder von denen fasst einen anderen Körperteil an und interpretiert den Elefanten aus seiner Perspektive[1]. So hat jede Organisationstheorie seinen eigenen Schwerpunkt. Letztlich ist ein wichtiges Kriterium für die Güte einer Theorie ihre empirische Bestätigung bzw. Nichtbestätigung[2].

Das Competing Values Framework (Konkurrierende-Werte-Modell)- im Folgenden „CVF“ genannt - geht auf die beiden Kulturexperten Kim Cameron und Robert Quinn zurück[3]. Das CVF soll als generell anwendbares Modell dienen, erfolgreiche Unternehmensleitung zu fördern, Effizienz in Organisationen zu steigern und Werteentwicklung betreiben zu können.Aus einer von John Campbell und seinen Kollegen im Jahre 1974 zusammengestellten Liste mit 39 identifizierten Faktoren zur Effizienzsteigerung im Unternehmen werden im CVF mittels zweier Hauptdimensionen vier Kulturtypen gebildet.

Die erste Hauptdimension differenziert nach Effizienzkriterien, die einerseits für Flexibilität, Handlungsspielraum und Dynamik (Flexibility, Discretion, Dynamism) stehen, sowie anderseits nach Faktoren, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle (Stability, Order, Control) repräsentieren.

Die zweite Hauptdimension hingegen differenziert nach den Kriterien Interne Orientierung, Integration und Einheit (Interne Orientation, Integration, Unity) auf der einen Seite, und andererseits unterscheidet sie nach Kriterien, die externe Orientierung, Unterscheidung und Rivalität (External Orientation, Differentiation, Rivalry) symbolisieren. Diese zwei Hauptdimensionen bilden insgesamt eine 2x2 Matrix mit vier Quadranten, die für sich genommen mehrere Effizienzfaktoren repräsentieren. Diese Effizienzfaktoren wiederum repräsentieren Grundannahmen, Orientierungen und Werte, weshalb diese auch entsprechende vier Kerntypen von Organisationskulturen widerspiegeln[4]. Die vier Kerntypen von Organisationskulturen sind nach CVF: Die hierarchische Kultur, die Marktkultur, die Klankultur und die Ad-hoc-Kultur.

DIE HIERARCHISCHE ORGANISATIONSKULTUR

Die hierarchische Organisationskultur ist charakterisiert durch einen formalisierten und strukturierten Arbeitsplatz. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Max Webers Hierarchie oder Bürokratie als Mustermodell für die diese Organisationskultur dienen kann. Nach Max Webers Sicht war diese die ideale Organisationsform, weil allein sie Stabilität, Effizienz  und Kontinuität an Produkten und Dienstleistungen  gewährleistet. Max Weber schreibt „ Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich (...) wie eine Maschine (...) Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachliche und persönliche Kosten sind bei streng bürokratischer, speziell : monokratischer Verwaltung (...) auf das Optimum gesteigert[5].

DIE MARKTKULTUR

Die Marktkultur beschreibt eine Organisationskultur, die an sich wie ein Markt funktioniert und somit den Wettbewerb im Blick behält, um Wettbewerbsvorteile zu generieren[6]. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Wettbewerb und Produktivität Kernwerte einer solchen Marktkultur sind, die durch starke Marktpositionierung und Kontrolle im Wesentlichen charakterisiert wird[7].

DIE CLAN-KULTUR

Eine der wesentlichen Annahmen in einer Clankultur ist es, dass die Umwelt am besten durch Teamarbeit, Personalentwicklung sowie Partnerschaft mit den Kunden gestaltet werden kann; zudem hat die Organisation die Aufgabe seine Mitarbeiter zu befähigen und deren Teilhabe wie auch Ihre Leistungsbereitschaft und Loyalität zu fördern[8].

AD-HOC-KULTUR

Ad-hoc Kulturen sind eher „Zelte“ als „Paläste“; in dem „Ad-hoc“ steckt etwas Temporäres, Spezialisiertes und Dynamisches[9]. Charakteristisch ist für eine Ad-Hoc – Kultur Dynamik, Unternehmergeist und Kreatives Arbeitsumfeld[10].

Daher sind solche Organisationskulturen in Branchen  zu finden, in denen es darum geht neue Produkte und Services zu entwickeln sowie die Zukunft mitzugestalten durch Aktivitäten an der vordersten Stelle mit dem Ziel der Innovationsführerschaft.

CVF UND UNTERNEHMENSERFOLG

Nach CVF ist einem Unternehmen langfristig Erfolg beschieden, wenn es eine weitgehende Deckung zwischen der dominanten Kultur und davon abgeleitet zu Führungsstil, Managementrollen, Personalmanagement, Qualitätsmanagement und Effizienzkriterien schafft.[11] Die Erfolgswahrscheinlichkeit für Total-Quality-Maßnahmen ist beispielsweise am höchsten, wenn sie Aktivitäten der vier Kulturtypen, die mit der Leistungsfähigkeit des Unternehmens untrennbar verbunden sind, in sich vereinen [12]. Mittels des CVF können wesentliche Qualitätstreiber identifiziert werden.